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四、基于现场主义的改善型创新
- 四、基于现场主义的改善型创新
- 📚 百年南开日本研究文库（全套 18 卷）

作者：吴廷璆等

四、基于现场主义的改善型创新

市场主义为企业创新的根基

科斯回答了企业产生的根本原因，即为了降低交易成本。那么，产生后的企业又将以何生存发展呢？在日本，企业是因顾客而生存的，以顾客主义为经营理念成为日本企业的重要特征。在激烈的市场竞争中，赢得了顾客的企业自然能维系和发展，失去了顾客的企业也就失去了存在价值。

日本企业的顾客主义亦称顾客第一主义、市场主义，具有显著的“市场指向型”特征。自从近代商业确立以来，日本就形成了重视顾客的传统。日语里的“顾客”一词，是必须以敬语形式来表现的。伴随着现代市场体系的确立，顾客对于企业的“上帝地位”越发明确。如丰田公司早在1935年就确立了“顾客第一、销售第二、制造第三”的经营理念。^[1]

在经营实践中，抽象化的顾客主义被具体化为产品的要求，即所谓QDR指标：产品的质量性（Quality）、耐久性（Durability）和信赖性（Reliability）。日本企业所形成的QCDF标准成为实现QDR指标的重要支撑，也就是说，企业必须建立起科学有效的质量管理体系、成本控制体系、高效的开发生产体系、应对市场变化和多样化需求的柔性生产体系，才能保证产品的高质量，实现顾客对于产品质量性、耐久性的追求，从而建立起顾客对该产品的信赖性。

虽然确立了市场第一的经营理念，但日本企业的这种市场主义也绝非被动地适应市场，而是强调如何满足多样化市场需求，对于那些潜在需求，甚至提出了创造需求的思想。无论是索尼公司最早开发的随身听，还是松下研制的电风扇，以及精工的各种测量工具，这些新产品都是日本企业开发和创造新市场需求的努力。丰田销售公司的第一任总经理神谷正太郎，早在1935年第一次会见丰田喜一郎之际就指出，“需求是创造出来的，必须使汽车产品畅销，我们的量产才成为可能，成本也才能降低”。^[2]在他看来，企业完全可以凭借自身的主观能动性去开发和扩大市场。难能可贵的是，当时日本经济正走向全面统制，各企业纷纷谋求攀附政府之际，丰田却树立起创造需求的市场主义理念。正如熊彼特所指出的，“一般是生产者发动经济的变化，而消费者只是在必要时受到生产者的启发；消费者好像是被教导去需要新的东西，或者在某些方面不同于，或甚至完全不是他所习惯使用的东西”。^[3]

现场主义为企业创新的摇篮

在日本实业界，现场主义早已深入人心。丰田生产方式缔造者大野耐一，就自称是“彻底的现场主义者”。^[4]日本模式中现场主义体现在现场的主导性特征，它强调：一切创新实践都必须来自现场。无论是顾客主义、还是成本主义，都要最终归结于现场主义。现场也是日本企业制定战略的核心依据，以“现场为核心”成为日本式经营的重要特征。

自明治维新以来，作为后发国家的日本为了迅速赶超欧美，形成了重视应用技术的传统。明治时期以来的日本大学里，一直教授着与欧美机器一起引进的技术体系，即所谓“制造学问”。而在欧美大学，却非常重视作为“学问”的科学即基础研究，而非应用技术。进入昭和时期之后，日本大学又先于欧美而普遍设立了制造学讲座，工学部成为大学里最受重视的部门。日本大量的优秀人才就读于工学部，毕业后走向了制造业。长期以来，日本大学工学部学生占20%的比例，在国际看来，这一比例是非常之高的。^[5]

在日本，企业的工厂车间被称为“实验室工厂”，^[6]它被认为是日本制造业的创新源地。虽然日本的标准作业和工程管理几乎全部源于福特方式，但与福特的作业及工程标准均由专业IE工程师完成的做法不同，日本的作业标准以及工程标准大多源于现场作业者，他们被赋予了相当权限。例如，丰田公司现场的任何一名作业者都有权停掉整个生产线。为了维护和培育这种来自现场的创新力，日本企业内部普遍建有完善的员工培训体制。据统计，日本企业内教育培训成本相当于整个日本GNP的3.3%，其费用总额相当于日本学校教育经费总额的60%。^[7]培训费用超过100亿日元规模的日本企业并不罕见。

图8-7 日本企业的现场能力开发体系

资料来源：日本生産管理学会編.トヨタ生産方式。日刊工場新聞社、1996年、148頁。

而且，日本的企业管理层也多为现场出身。在丰田，不仅多数高管出身基层现场，而且，为了确保经营层不脱离现场，公司规定高管都要兼任工厂长等具有现场性质的职务。2009年6月，丰田家族重新执掌丰田帅印之际，新社长丰田章男再次擎起“现场主义”大旗，提出要做“距离现场最近的社长”。^[8]重视现场成为丰田公司不断产生新的创意和实施企业创新的摇篮，这种传统已经成为丰田重要的经营特色。

改善主义为企业创新的动力源

“改善主义”不仅是日本经营模式的重要特征，同时它也是日本竞争力不断强化并成功的秘诀。^[9]日本企业的改善活动，是包括经营者和所有员工在内的全员参与式的创新活动。改善的不断积累，使得日本企业的竞争力不断提高。

创新理论的奠基人熊彼特曾认为，基于技术创新的经济发展更像一系列爆炸过程，而非温和、渐进式的变革。但在熊彼特之后，创新理论却发生了一系列新变化：一是研究重点转向技术积累方面，提出渐进创新与革命创新具有同等重要性；二是强调企业技术积累的重要性，指出外部的科学发现与进步对企业创新的作用；三是突出企业经营策略与产业政策的作用，“单个企业的创新成功及其发展速度不仅依赖于企业本身的努力，还依赖于企业运作的国家环境”；^[10]四是强调企业创新与发展是一个持续、相互作用的学习过程。

日本的改善主义印证了创新理论的新变化。这种强调全员参与的“改善主义”，把创新融入企业经营中的每个环节，从“保证质量、削减成本、应对生产量变化、适应交货期、确保安全性、开发新产品、提高生产效率、实施采购管理”等多个渠道出发，以改善作为合理化运动的重要工具。

日本企业的改善过程大体如下。先是选定改善的目标，一般是召开全员参与战略会议，在反思以往改善活动的基础上，确立新的改善方针，再以QCD标准确定具体目标。进入到改善程序之后，先是把握现状，主要是通过充分调研来实现，制定改善的基准。然后，设定具体的改善目标值。接下来是改善实施阶段，“锁定问题要因→分析其形成原因→提出解决对策→实施解决方案→维持改善成果→反思并确立新的改善目标”。

以丰田改善活动为例。它包括两类改善活动：自上而下式改善活动和现场提案式改善活动。其主流是依靠现场员工提案、并自主实施的所谓现场改善活动。现场改善的中坚力量是班、组长为核心的质量提案小组（QC小组）。改善程序一般是“作业改善→设备改善→工序改善→产品改善”。公司技术人员也要加入现场改善活动，目的是使技术部门与现场之间建立紧密联系。

注释

[1]トヨタ自動車販売株式会社.世界への歩み―トヨタ自販30年史 [M].1970，17.

[2]松下茂典.トヨタ円高乗り切り戦略[M].ティビーエス·ブリタニカ，1987，84.

[3]约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].中译本，商务印书馆，1999，73.

[4]大野耐一.トヨタ生産方式―脱規模の経営を目指して―[M].ダイヤモンド社，1978年，34.

[5]JCIP編.メイド·インジャパン―日本製造業変革への指針[M].ダイヤモンド社，1994，346.

[6]JCIP編.メイド·インジャパン―日本製造業変革への指針[M].ダイヤモンド社，1994，275.

[7]JCIP編.メイド·インジャパン―日本製造業変革への指針[M].ダイヤモンド社，1994，347.

[8]日本経済新聞.新体制始動「機敏な巨艦」へ現場改革[N].日本経済新聞，2009-05-8，5.

[9]今井正明.改善―日本企業が国際競争で成功した経営ノウハウ[M].講談社，1989，37.

[10]克里斯托夫·弗里曼.创新与增长[J].马克·道格森编.创新集聚——产业创新手册（中译本），清华大学出版社，2000，94.

四、基于现场主义的改善型创新

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