由 鹿飞 
文章目录[隐藏]
作者：吴廷璆 等
选自《百年南开日本研究文库》。
三、回归现场主义原点的变革
三、回归现场主义原点的变革
“现场主义”堪称是丰田公司实施企业创新的原点。早在其前汽车的织机时代，作为公司缔造者的丰田佐吉便提出“实地第一主义”的经营理念。他认为，技术创新必须来源于实践，并在实践中去发展。作为丰田汽车的创始人，丰田喜一郎从父亲那里接过了这个接力棒，彻底贯彻了现场主义经营原则。之后，每遇到挫折或坎坷，丰田经营者们都会首先检视企业现场主义原则贯彻状况，比如2009年质量门危机之际，丰田章男便擎起“全面回归现场主义”的大旗，重新构建了公司的发展战略与体制。
现场主义为原点的丰田模式
大凡涉及日本式经营，一般都会提到“现场主义”的经营理念。概言之，“现场主义”就是始终以各种经营现场作为企业制定经营战略的核心依据，这种以“现场为核心”的经营模式也被视为日本式经营重要特征之一。在日本实业界，“现场主义”更是早已深入人心。如丰田生产方式缔造者丰田公司原副社长大野耐一就自称是“彻底的现场主义者”[1]，他把经营现场视为管理的信息源泉。
制造业闻名遐迩的丰田生产方式（TPS），其两大支柱——“自働化”与“准时化”思想均源于“现场主义”。前者源于丰田公司创始人丰田佐吉在实践中提出的“实地第一主义”，后者则由丰田汽车创始人丰田喜一郎所提出，同样来源于生产实践。[2]秉承这种现场主义理念，大野耐一又将反浪费思想和改善方式融入生产过程，最终创造出被称为人类第三代生产方式的丰田生产方式。[3]
“现场主义”被丰田视为其经营原点，它被不断传承和改善，并演化为丰田企业文化的DNA。2001年丰田公司内部出版了《丰田之路2001》，其中，现场主义被概括为“现地现物主义”，与“挑战、改善、尊敬、团队”等精神一起被列为企业的核心文化精神。[4]2008年丰田实现赶超美国通用公司，成为世界第一大汽车厂商之际，渡边捷昭社长再度把成功原因归结为现场主义：“无论外因还是内因，总之，丰田在遇到困难时就会回归原点，而这种经营原点就是现场，尤其是制造现场。”[5]
然而，之后的丰田经营实践却偏离了现场主义。20世纪80年代中期以来，伴随全球化战略的展开，丰田走上了扩张路线。而随着经营规模及组织体制的膨胀，其传统的“现场主义”理念也逐步为“盈利主义”和“规模主义”所取代。于是，利润丰厚的美国市场被丰田视为战略重点，2004年丰田汽车的美国销量突破200万台，2008年更达到262万台，夺得16%的市场份额。2006年其营业利润高达1.37万亿日元，比2000年增长3.4倍，不仅成为日本企业的利润第一，而且也是全球汽车界盈利最高的企业。[6]正是因为陶醉在巨额利润之中，丰田完全没有预料到此次金融危机的爆发，严重失衡的全球战略体制致使丰田陷入58年不遇的巨额赤字：公司决算2009年3月期（2008.4—2009.3）出现4610亿日元巨额赤字。[7]
偏离“现场主义”给丰田带来最直接的严重后果是内部信息受阻。事实上，早在2008年9月即雷曼兄弟公司破产前两个月，丰田在美基层销售店已经预感到危机的“山雨欲来之势”，当时销售店普遍出现“库存增加、小型车销售停滞”现象。然而，由于丰田决策层执着于如何抓住通用低迷之机实现“美日逆转”，也就是在美国本土也超过通用成为销量第一，这就造成基层“声音”难以被顺利传抵上层。于是，直到危机爆发之后，美国丰田高层才发出“刹车踩得太晚了”的慨叹。[8]
面对“百年不遇”的金融危机，丰田彻底反思其经营战略。它首先改组高层，推出丰田家族的招牌来统一思想。丰田喜一郎嫡孙丰田章男出任新社长，此次丰田家族重新掌舵企业的现象被日本媒体称作丰田家“大政奉还”。[9]丰田章男下车伊始便高擎起“现场主义”大旗。为重构“现场至上”的企业文化，他首先身先士卒地深入经营的各个现场。如2009年5月他竟以普通赛手身份参加了德国纽伦堡举办的汽车拉力赛，此举是为彰显其重视现场的经营姿态。他也毫不讳言地指出：“我非常希望听到距离现场最近的声音，但现在公司内这种文化似乎正在消失”。[10]在新体制发布会上，丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质。因为是基层员工支撑着公司的各个经营现场，所以每位员工的成长都与企业竞争力紧密联系在一起……与员工们一起思考、一起成长，这既是企业经营的核心，也是我的信念。”[11]他甚至明确提出要做“距离现场最近的社长”。
以“现场主义”作为企业核心发展战略，丰田新体制重新构建起“六级体制”的全球业务战略、强化矩阵式组织战略、彻底调整长期以来的产品战略。
全球“六极体制”的新战略
本着“现场主义”经营理念，丰田全面重构其全球发展战略。首先是打破原来独倚美国市场的失衡体制，以“兼顾眼前实际、远瞻未来发展”为原则，构筑所谓全球六极体制，包括美、欧、日三大传统市场以及亚洲新兴市场，特别是中国、中东、中南美及非洲市场。
金融危机前，由于利润主要来源于美国而形成了丰田全球“单极战略体制”。2000年以来，美国新车销量一直维持在1700万台左右，丰田销量自2004年以来一直保持200万台以上，占15%市场份额。从丰田汽车全部销量来看，美国市场占三分之一左右。若考虑美国市场大型车为主的特征，其利润贡献率甚至达到丰田全部利润的一半以上。在巨额利润的驱使下，丰田在美国实施大举扩张战略。截至2008年底，它在美国已建立10个生产据点（员工数23615名）。[12]其中，除TABC创建于1971年之外，其余均在1984年以后创建，特别是集中在90年代以后（7据点）。为生产美国热销的大型皮卡，丰田还在密西西比州再创建一家新工厂，但其2010年投产计划被金融危机阻断。
受金融危机影响，2008年美国丰田汽车销量与上年同比减少1/4，仅北美丰田就出现3163亿日元巨额赤字。[13]而且，受危机的惯性影响，2009年度其销量仍将继续减少。丰田这种“单极体制”的风险性在此次危机中暴露无遗。
以回归“现场主义”为目标，丰田章男大刀阔斧地调整其全球战略。根据世界汽车市场发展的新趋势，他决定彻底摒弃偏重美国的“单极体制”，构建真正具有全球化特征的“六极体制”：传统的日、美、欧三大成熟市场；最具发展潜力的中国、豪亚及中非中等三大新兴市场（豪亚：澳大利亚与除中国外的亚洲；中非中：中近东、非洲和中南美）。[14]为精确把握来自“六大现场”的信息，丰田章男将此重任分别委任给5位副社长中的4位，以此贯彻“现场主义”经营目标。
其具体分工如下。曾亲手开拓美国市场，1997年起就进入美国丰田决策层、具有丰富市场经验的副社长布野幸利，转攻新兴市场，负责担纲中国、豪亚和中非中等三大市场的开拓；生产技术出身的副社长新美笃志，负责巩固北美市场，此举也是为了弥补迅速扩张战略以来美国丰田在产品质量上出现的一系列问题，以此重塑其质量第一的品牌形象；生产管理出身、具有丰富欧洲管理经验的副社长佐佐木真一，继续担纲“列强林立”的欧洲市场，此举意在拓展欧洲市场的同时，更要紧密把握主要竞争对手的最新信息，因为在丰田眼中，最具竞争力的对手还是欧洲老牌汽车厂商，如德国大众、奔驰、宝马等；富有国内市场经验、曾承担过花冠营业本部长的副社长一丸阳一郎，继续被委以拓展国内市场的重任，面对日本国内的人口老龄化以及“年轻人远离汽车”现象，汽车市场呈现出萎缩状况，如何继续巩固国内40%市场份额，显然是丰田的一项艰巨重任。
在“全球六极”战略框架下，丰田章男提出“要制造符合各地区、不同顾客需求的产品”为战略方针。伴随社会发展和技术进步，消费者需求呈现出明显的多样化特征。而且，不同国家或地区也具有不同的传统和文化。因此，在全球化趋势之下，像丰田这样的跨国公司必须自如地应对不同的产品需求。针对“各极”不同特征，丰田也制定出相应的具体战略方针（见图9-5）。丰田要力争准确把握全球市场每个局部的任何细微变化，同时，针对这些变化采取迅速对应策略，以此作为“六极体制”的组织要求。对此，副社长新美笃志把丰田新战略形容为建设“小丰田”战略，因为每一极都是非常重要的，所以各极要“既承担起其权限和责任，同时也要促进丰田产品越加符合各地实际需求”。[15]
图9-5 丰田全球六极体制及其战略方针
资料来源：笔者根据丰田公司内部《社报》及相关资料制作。
基于现场主义的矩阵组织
伴随经营规模的扩大，尤其是海外事业的拓展，丰田的组织机构也逐渐庞大。1985年丰田员工总数首次突破6万大关[16]，此后，其国内员工一直维持在7万以内，但海外员工开始大增，截至2009年3月，丰田全球员工总数达32万人。[17]组织机构也随之膨胀，1987年其部门（部级）为124个，2004年达到220个。[18]组织机构的膨胀显然会相应带来内部信息传递的滞缓，这个问题在此次危机中充分暴露。因此，组织战略调整也成为丰田新战略的重点。此次改革“以推进本部制来强化纵向管理，以突出矩阵结构来促进横向管理”为特征，组织战略也提出“现场主义”。
在组织建设上，丰田一直强调矩阵式结构特征。在纵向方面，为尽量缩减管理层，丰田采取了“基干和役员”等两层干部体制。[19]为强化纵向管理效率，丰田在2003年引进本部制，即按不同领域设立本部，本部长往往由代表董事以上级别出任。在横向方面，丰田在内部建立了三级会议体制，以此来强化部门之间的横向沟通（图9-6）。
董事会作为公司的最高领导机构，由其选举会长和社长等最高领导。[20]如本届丰田董事会中，代表董事29名、一般董事50名，此外还有监事7名。[21]在丰田公司，三级会议体制成为公司战略制定及执行的重要机构。首先是“副社长会议”，它掌握着公司的最高决策权。其次是“经营会议”，一般由全体董事以上级别组成，负责审议决定公司内部的综合执行战略。第三级包括“职能会议”“一般会议”和“委员会”等三大会议体，其具体分工是：职能会议主要围绕着质量、成本、人事、技术、生产、营销等问题，制定公司的相关子经营战略，其议长一般由常务或专务董事担任；一般会议主要集中在产品研发、量产准备、采购等特定部门，审议新产品开发、设备投资及市场战略等重要问题，议长由一般董事出任；委员会则是为弥补经营战略欠缺或解决某些时段性问题而成立，如丰田曾设立“日元升值对策委员会”。[22]上述三级会议体制成为丰田矩阵式组织体制的关键所在。此外，主查体制（Chief Engineer）也对横向管理发挥着重要作用。
本次组织战略改革重点在于通过强化本部体制来提高纵向管理效率、通过强调现场主义来推进横向管理，具体包括如下四点特征。
其一，最高决策层任用了大量“现场主义”者。首先体现在代表董事会构成上，丰田公司外“复归者”受到重用。如丰田销售店统括公司（Toyota Adminsta Corp.）会长前川真基被调回总部任命为国内营业本部长，全面统辖国内销售业务。丰田物流公司社长伊原保守也被召回，出任经营企划本部长，全权负责经营企划、调查、信息事业及环境等业务。名古屋中部国际机场社长稻叶良睨出任北美本部长，负责北美销售业务。这些“复归者”原本都是丰田内精英，他们谙熟各自领域的现场情况，被称作丰田“现场主义者”。其次体现在任职中的“使贤任能、人尽其才”。如副社长内山田竹志是被从生产领域调回其擅长的技术开发领域，负责统领全公司的技术研发。副社长新美笃志担纲生产制造领域并兼管海外北美市场，这显然出于北美丰田汽车质量问题，2009年9月丰田在美国召回380万台汽车，堪称其史上最大规模召回；[23]此外，北美已成为丰田本土外的最大生产基地，生产制造非常关键。另外，技监林南八也被提拔为代表董事，负责协调生产企划、生产技术以及制造等三大本部，彻底推进TPS教育，其目的显然也在于控制产品质量。
其二，本次组织战略调整突出强调了本部制职能，以此强化纵向管理的效率。此次改革提出建立“本部长管理下的完整业务体制”，即促使各本部形成独立的经营事业领域，实现相关业务的统合性和完整性。以新设立的商品开发本部为例，原技术开发领域的商品统括部、EQ推进部及四大研发中心（即雷克萨斯中心、第一、第二轿车中心、商务车中心）全部归属其麾下，形成了相对独立、完整的产品开发体系。
其三，突出职能化与专业化两大基轴，进行重组和集约化组织改革。职能化即从横向角度出发，以质量、成本、技术、人事等领域为核心，强化组织效率；专业化则是强化纵向各领域，如技术、生产及销售等部门，以本部制提高纵向效率。重组中，丰田要求各本部及其所属部门要充分体现“植根于服务现场”的组织特征。如营业部门的机构调整就反映了这种战略目标，原全球营业企划本部被撤销，针对当前全球汽车市场发展特征设立了六大本部，其中唯有中国本部被原封不动地保留，作为重点开拓对象。
图9-7 丰田矩阵式国内销售体制
资料来源：笔者根据《トヨタ自動車社内報》等资料整理制作。
其四，继续坚持重点项目制度，积极投入开发高度复杂化的尖端、领先技术。在研发领域专门设立FC技术领域，并由一名常务董事专门负责。而且，与之配套，相应在生产环节也设立FC生产技术部，形成跨部门的“专业化”开发模式。[24]此举显然对强化组织内的横向关系具有重要作用。
虽然此次组织调整之后部门数量不减反增，由原251部门增至254个[25]，但是，由于强化了本部制职能，很多纵向部门被有序地统括在各领域本部制之下，因此，其行政效率得到极大提高。而且，通过强化横向管理，整个组织管理效率得到改善。以国内营业本部为例，在强化营业本部职能的同时，丰田又设立常务董事直接负责某地区的担当制度，由此形成矩阵式网状销售组织（图9-7）。显然，对于日本这样的成熟市场而言，通过该模式的“深耕”，既能维护和开拓市场，亦可精确把握市场的最新动向。
产品战略的“回归与突破”
在产品战略方面，丰田新体制扭转原来“大型、高档化”产品战略倾向，提出“重视小型、开发新锐”的新战略，呈现出既有“回归”、又有“突破”的两大特征。所谓回归，即朝着丰田最擅长、也是最成功的低成本战略回归；所谓突破，则是体现在如何把握汽车未来技术方面，即凭借丰田领先的混合动力技术来构建业界新技术标准。
“生产质优价廉国产车”曾是丰田长期坚持的产品战略。在丰田1952年《国产轿车研发方针》中，“质优价廉”被定义为丰田汽车的产品战略基轴。[26]此后，凭借成本领先战略，丰田以低成本、低燃耗的小型车在北美等海外市场攻城略地，大获成功。1989年丰田实施产品战略升级，开始进军高端产品，在北美创立雷克萨斯（Lexus）品牌。但丰田仍然是凭借低成本的竞争优势，在豪华车市场站稳了脚跟。金融危机前，雷克萨斯在美国年销量达到30万台以上。然而，伴随丰田全球扩张战略的实施，其产品战略也开始转向“大型、高档化”倾向，逐步以利润丰厚的大型车和高级车作为企业发展的重要支柱。这也是丰田产品在全球失衡的重要原因。在新兴市场的BRICs国家中[27]，丰田所占市场份额与其世界产销第一的地位形成极大反差。2007年，丰田全球销量943万台，占世界总销量7084万台的12.5%份额。[28]但在当前“一枝独秀”的中国市场，丰田的市场份额仅在6%左右，与其“2010年实现10%”的中期目标相去甚远。在印度和巴西市场其表现更差，份额仅在2%左右。
正是在全球大举扩张过程中，不知不觉中丰田将堪称其“看家本领”的小型车市场拱手让人了。而当金融危机骤然而至之际，丰田才猛然警醒。面对严峻的现实，它提出“回归与突破”的新战略。
第一，回归成本领先战略，重新以小型车为“产品生命线”。长期关注美国市场使丰田产品线呈现明显“大型化、高档化”特征，这甚至使之轻视大本营——国内市场的重要变化。近年来，排量660cc、全长3.4m所谓轻型车在日本销量大增，2006年甚至超过新车总销量的35%份额。[29]在竞争对手几乎全部进入该市场之际，唯有丰田一直没有涉足轻型车市场。而且，其小型车代表卡罗拉销量也多次被本田飞度赶超。海外市场更是如此，丰田小型车产品线相对薄弱。针对此现状，丰田提出以“适时、及时推出适应全球各地市场需求的产品”为产品战略目标，彻底回归成本领先战略。它将采纳所谓“正面进攻法”，即改变以往以既有成功车型来开拓新兴市场的传统做法，而是专门针对新兴市场，“量身定做”适应当地的专用车型。如丰田章男透露其IMV（Innovative International Multi-purpose Vehicle）项目将适用中国，在中国推出家庭入门型车，并开发环保产品。
第二，回归顾客第一主义，实施现场主义定价策略。这在终端市场已得到验证，今年5月混合动力轿车第3代普锐斯（Prius）以205万日元低价上市，这大大低于坊间预测的235万日元，该车型上市仅1个月就创纪录地实现18万台订单。7月，它又推出雷克萨斯混合动力车型HS250h，其23Km/L的超低燃耗却以最低395万日元上市，这种“高档低价、高配低耗”的定价策略对竞争对手形成极大威胁。而且，该策略不仅适用于终端客户，同时也针对供应商。在丰田2009年供应商大会上，丰田章男明确提出回归“现场主义定价”原则，纠正丰田在扩张过程中形成的“唯利润定价”原则。
第三，突破产业技术瓶颈，创建全球技术标准。当前，汽车业已经走到新的拐点：如何应对严峻的能源紧张与环境污染问题。在未来技术方面，三大主流趋势（电动、燃料电池及混合动力）中，目前真正实用化技术唯有混合动力技术。丰田早在1997年便推出世界上第一款量产化混合动力普锐斯，十年之后的2007年，其销量突破百万。如何利用已占先机，成为丰田发展的重要契机。“扩大混动车型、创建业界标准”成为丰田产品战略突破的两大举措。首先，丰田提出将在2010年实现所有产品混合动力化、同时构建丰田全球“环保产品”的四极体制，即在日、美、中、欧投产混动车型。其次，大力输出丰田混合动力生产技术及设备，努力创建全球业界新标准。7月，丰田与马自达达成向其提供混合动力生产技术协议，转让电池、控制系统及发电机等关键技术。[30]其实，早在2004年、2006年丰田就向美国福特、日产公司提供相关设备，但都控制在较小规模。此次向马自达转让技术首次达到量产规模，丰田不仅能够获得转让资金，量产效果也能促进丰田削减电池及控制系统成本。为了创建业界标准，丰田又与富士重工、通用达成合作意向，而通过后者的国际合作关系，丰田技术将会覆盖更多厂商（图9-8）。
图9-8 丰田公司混合动力技术（HV）合作关系
资料来源：《日本经济新闻》，2009年7月16日刊。
危机同时也是契机。有着成功克服1950年经营危机、两次石油危机以及日元升值冲击等丰富经验的丰田公司，在面对世界汽车产业陷入全面危机之际，已经开始大幅调整其经营战略，在回归“现场主义”经营理念的同时，制定了一系列战略调整措施。然而，产业环境在不断变化、企业自身所掌握的资源也处于动态之中，因此，丰田此次战略调整能否帮助其度过危机、是否能够使之重新获得竞争优势，这还有待于今后其战略实施情况来验证。
注释
[1]大野耐一.トヨタ生産方式——脱規模の経営をめざして[M].ダイヤモンド社，東京，1978.34.
[2]张玉来.丰田公司企业创新研究[M].天津人民出版社，天津，2007，p69、p144.
[3]詹姆斯·P.沃麦克，丹尼尔·T.琼斯，丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].商务印书馆，1999年.
[4]ジェフリー·K·ライカー，マイケル·ホセウス.トヨタ経営大全2企業文化（上）[M].日経BP社，東京，2009.29.
[5]KIGYOKA NETWORK.【特別対談】オンキヨー大朏直人会長×トヨタ自動車渡辺捷昭社長 [EB].http://kigyoka.com/kigyoka/public/news/news.jsp?id=866，2008-5-23.
[6]トヨタ自動車株式会社.有価証券報告書[R].独立行政法人国立印刷局、各年度.
[7]トヨタ自動車株式会社.2009年3月期決算説明会 [R].2009-5-8.
[8]日本経済新聞.新体制始動「機敏な巨艦」へ現場改革[N].日本経済新聞，2009-6-23（13）.
[9]明治维新前夕的1867年，德川幕府最后一位将军德川庆喜主动把政权交还明治天皇，结束了德川家族对日本长达265年的统治，这在日本历史上被称作“大政奉还”。
[10]米川直己.レース出場 豊田章男氏の二つの涙[N].毎日新聞，2009-6-23（4）.
[11]トヨタ自動車株式会社.新体制発表会見スピー チ[EB].http://www2.toyota.co.jp/jp/about to_yota/message/index.html，2009-6-25.
[12]トヨタ自動車株式会社.トヨタの概況2009 データで見る世界の中のトヨタ[R].トヨタ自動車株式会社.26.
[13]トヨタ自動車株式会社.2009年3月期決算説明会 [R].2009-5-8.
[14]トヨタ自動車株式会社.役員人事及び組織改正 について[EB].http://www.toyota.co.jp/jp/news/09/Jun/nt09_0605.html，2009-6-23.
[15]日本経済新聞.新体制始動「機敏な巨艦」へ現場改革[N].日本経済新聞，2009-6-23（13）.
[16]相对于产量而言，丰田员工数一直控制在较小规模：1960年产量15万台/员工1万人；1964年42万台/2万人；1967年83万台/3万人；1970年160万台/4万人；1980年329万台/5万人。参见トヨタ自動車株式会社.創造限りなくトヨタ自動車50年史·資料集 [C].1987.227.
[17]トヨタ自動車株式会社.会社概要 [EB].http://www2.toyota.co.jp/jp/about_toyota/outline/，2009-8-30.
[18]トヨタ自動車株式会社.定期職制異動 について[EB].http://www2.toyota.co.jp/jp/news/04/12/nt04_073a.html，2004-12-28.
[19]丰田的基干层属于执行干部，分3级，相当于科长、副部长和部长级别；役员层属于决策层，也分3级，一般役员、常务役员和专务役员。
[20]在丰田，董事分为一般董事（役員）和代表董事（取締役），代表董事属于决策层，包括会长、社长、副社长、专务董事及董事；一般董事属于高层，会兼任各职能部门部长，但级别高于部长。
[21]トヨタ自動車株式会社.役員人事及び組織改正 について[EB].http://www.toyota.co.jp/jp/news/09/Jun/nt09_0605.html，2009-6-23.
[22]日野三十四.トヨタ経営システムの研究[M].ダイヤモンド社，東京，2002.125—137.
[23]YAHOOニュース.トヨタ社の暴走事故件数、当局の発表上回る=米紙 [EB].http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20091109-00000565-reu-bus_all，2009-11-9.
[24]トヨタ自動車社内報.TOYOTAクリエイション7[J].2009.7.1.
[25]トヨタ自動車株式会社.役員人事及び組織改正 について[EB].http://www.toyota.co.jp/jp/news/09/Jun/nt09_0605.html，2009-6-23.
[26]トヨタ自動車株式会社.創造限りなくトヨタ自動車50年史 [M].1987.268.
[27]BRICs即巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）、中国（China）等所谓“金砖四国”国名英文字头缩写。
[28]FOURIN.世界自動車メーカー年鑑2009〔C〕.2008.；FOURIN.世界自動車統計年刊 2008[C].2008.
[29]小関和夫.軽自動車の歴史を振り返 る[J].JAMAGAZINE vol.43，2009（2）.5—6.
[30]日本経済新聞.トヨタ マツダにハイブリッド供与へ[N].日本経済新聞，2009-7-16.
📚 百年南开日本研究文库（全套 18 卷）
- 日本现代外交史论
- 日本儒学史论
- 日本社会史论
- 日外文化交流史论
- 日本近现代教育政策研究
- 战后日本能源安全保障研究
- 日本经济转型与治理变革论
- 日本近现代经济政策史
- 日本近现代农业政策研究
- 日本经济产业解析
- 中日文学与文化交流史研究
- 日本现代政治史论
- 近代中日思想文化交涉史研究
- 日本东亚政策研究
- 空海《文镜秘府论》与中日文化交流
- 日本的苏联及中东政策研究
- 日本史通论
- 日本近世与近代文化史论