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一、“三大神器”的内涵及其外延
- 一、“三大神器”的内涵及其外延
- 📚 百年南开日本研究文库（全套 18 卷）

作者：吴廷璆等

一、“三大神器”的内涵及其外延

“抑扬顿挫”的三大神器论

1958年，美国学者詹姆斯·阿贝格林（James C.Abegglen）将日本管理模式归纳为终身雇佣、年功序列和企业内工会等三大特征。^[1]他认为日本企业的性质仍“处于前工业化时代的非工业化性质社会组织和各种关系”^[2]，可见当时尚无任何礼赞意义。十年之后，日本跻身于资本主义世界第二大经济强国，其企业模式也开始广受关注，评价也转向褒美为主。1972年，OECD发表《对日特别调查报告书》，将终身雇佣、年功序列和企业内工会称为日本式经营“三大神器”。^[3]从此，这种局限于劳动层面的管理特征，就被认为是日本经营模式的总体特征。

终身雇佣制是指，某人一旦被企业雇佣，他就将在该企业就职并不断接受其特有培训，只要企业不陷入困境，或他本人没有严重违纪，他将一直在该企业工作至退休。虽说终身雇佣与日本传统文化有着密切联系，但它更是经济发展的产物。战后日本很快实现经济复兴，并迅速进入经济高速增长阶段，庞大劳动需求使企业希望建立起稳定雇佣体制。饱受战后初期失业之苦的劳动者也渴望工作稳定。实际增长率达10%，而且保持20年的经济增长过程中，终身雇佣制逐渐形成。^[4]

年功序列制是与终身雇佣制相辅相成的工资管理体制，它主要以年龄、学历及连续工作年限作为提薪或工资晋升标准。顾名思义，“企业内工会”是指在企业内部建立独立的工会体制，它不同于欧美的行业工会体制。该工会组织的特征是对企业发展采取积极支持态度，从而形成了劳资协调体制。^[5]

被称作“神器”，是因为这三大体制发挥了如下作用。一是保证了雇佣稳定，企业可以对人力资本进行长期投资，管理层能将精力转向市场、产品以及技术领域，员工也愿意接受各种企业培训，通过熟练技术提高能力与收入。二是促进了技术创新，企业引进新技术或新设备也不会裁员，所以员工支持企业创新，这有利于培养熟练工，日本企业也因此形成了工序创新优势。三是节省了经营成本：企业招聘、培训等相关雇佣成本大幅减少，且渐进工资制使年轻员工对未来工资形成憧憬和远期投资意识，这既为企业节省了成本也分担了风险。四是劳资协调有利于构建良好的企业文化，员工对企业形成强烈归属感，产生了强大凝聚力。五是有利于社会安定，日本失业率在发达国家中一直最低，1984—1994年平均失业率仅为2.3%，而同期德美英法分别为5.4%、6.2%、9%、10.4%。^[6]然而，到了20世纪90年代泡沫经济崩溃而陷入“失落的10年”之后，关于三大神器的看法再次发生逆转，批评的声音开始高涨。^[7]信息革命、全球化浪潮以及日本劳动力结构的变化等经营环境骤变，都使得三大神器式的雇佣制度难以适应。

复杂而有机的内部体系

“三大神器”仅是日本模式的外在特征，仅局限于劳动体制。实际其内部形成了复杂而有机的内部体系，其构成要素之间相互联系、相互影响，共同决定着日本模式的发展趋势。

概括而言，日本经营模式具有如下特征：一是重视长期利益的经营战略，日本企业普遍以长期经营为目标，形成了重视市场占有率而非短期利润的特征；二是集团主义和自下而上式的经营决策方式，日本企业一般采取集体决策方式，强调集团责任，形成了禀议制度、小集团活动以及提案制度等颇具特色的体制特征；三是重视长期交易的企业间关系，日本企业重视建立长期交易体制，形成了系列化和集团化组织特征；四是经营者支配和重视员工利益的公司治理特征，主银行体制、相互持股制等成为日本企业的显著特征；五是多品种小批量的生产方式，以丰田生产方式（TPS）为代表，日本模式在生产中更强调质量和成本控制、反对浪费，相继创造出TQC质量管理体制、JIT准时生产体制以及POS信息体制等。限于篇幅原因，本书仅列举其中两大特征：禀议制度和系列体制。

禀议制度源于日本古代社会的政府官厅，按字面解释是禀报议决制度。在日本企业中，一般提出问题或解决问题的方案都是没有经营权力的现场负责者，即企业中的低层管理者。从现场主义出发，这些人最了解和熟悉现场情况。所提方案将逐级上报给各相关部门，并在各部门之间“回议”“合议”，并签字盖章，最后形成统一文件上交到最高层，由社长作出最终决策。据1981年的一项调查显示，仍有88.3%的日本企业采纳这种禀议制度。^[8]这种禀议制度具有自下而上的决策特点，因此，相对于欧美企业而言，日本企业决策的速度似乎明显滞后。但是，由于信息在组织内部得到充分交流，所以一旦决策获批的话，其实施速度却又明显快于欧美企业。例如，丰田汽车于1998年才正式进入中国市场，但到2004年它就建立起成都、天津、长春、广州等四大生产基地，仅用6年时间就完成了大众历经20年的战略布局。

系列体制（系列承包体制）主要体现在汽车产业，它是指汽车厂商与零部件供应商之间形成的高效垂直分工体系，这也被认为是日本汽车强大竞争力的重要成因之一。围绕某家汽车厂商，与其签约的一级供应商，以及为一级供应商供货的二级供应商，及其下游的三、四级供应商，这些组织形成了系列化的层层承包体制。除长期交易关系外，出资和派遣经营者也都是上级企业控制下级企业的重要手段。技术层面，承认图纸方式是其重要特征。这种被称作“黑匣子方式”的技术联系，给厂商和供应商均带来利益：对于前者而言，它可以摆脱资源限制、降低经营成本、分担风险、缩短开发周期等利好；对于后者而言，则可以借此提高研发能力、降低生产成本、实现技术进步以及降低经营风险等利处。^[9]

图8-1 日本企业管理中的“禀议制度”示意图

资料来源：笔者根据日本企业管理特征制作。

与时俱变式的调整创新

日本管理模式并非固化不变的，伴随着经营环境的变化，该模式已发生了巨变。其中，最显著的变化在于融资方式和雇佣体制层面。1992年泡沫经济崩溃以来，日本陷入了“失落的10年”。在此期间，日本企业模式中的主银行体制和相互持股制度明显衰落，年功序列制的范围也大幅缩小，但终身雇佣仍为其主要特征。

“脱主银行体制”倾向早在20世纪70年代就开始出现。企业债比例在70年代后期达到顶峰之后开始回落，其原因是日本政府逐步放宽了发行企业债的适应基准。^[10]此外，资本市场自由化对此也生产了巨大影响。80年代，收益性较高企业就开始转向以发行企业债为主，出现了脱离银行融资的倾向。90年代之后，企业信用评级制度在日本全面实施。1996年又实施了全面自由化措施。于是，企业开始摆脱传统的以银行融资为主的方式。加之泡沫经济时期银行业自身出现大量坏债，其原有的企业监督功能已经丧失。90年代初期，企业间相互持股比例勉强维持在20%左右，到2003年则下降到7.6%。^[11]

雇佣方面，90年代以后，伴随着长期经济不景气，很多企业大幅缩减了招聘比例。此举导致企业员工年龄构成转向高龄化，这对年功序列制下的日本企业而言，无疑将导致人力成本大增。很多企业开始废除这种定期加薪体制，引进了欧美国家的绩效工资体制。2004年日本政府一项问卷调查显示，在1000家企业中，已引进绩效工资制的企业多达83%，计划引进的也达到13%。^[12]不过，日本多数企业仍坚持终身雇佣制。2005年日本一般员工平均连续工作年数为12年，远远高于美国的6.6年（1997年数据），也高于欧盟14国平均10.6年的水平。

注释

[1]James C.Abegglen（1926—2007），美国学者。他曾以福特财团研究员身份赴日考察，1958年出版《日本式经营》（日本钻石社），2004年出版《新日本式经营》（日本经济新闻社）。

[2]アベグレン.日本の経営[M].ダイヤモンド社，1958，180（Abegglen，J.C.，The Japanese Factory，M.I.T.，1958）.

[3]OECD.対日労働報告書[R].日本労働協会1972（OECD，Reviews of Manpower and Social Policies，Manpower Policy in Japan，1972）.

[4]島田晴雄.日本の雇用―21世紀への再設計[M].ちくま新書，1994，66.

[5]日本战后也曾经出现欧美式行业工会，但因美国对日政策转变等历史因素影响，最终形成劳资协调式的企业内工会制度。参见：张玉来.丰田公司企业创新研究——兼论日本汽车产业发展模式[M].天津人民出版社，2007，238—261.

[6]経済企画庁.経済白書[R].平成08年版，大蔵省印刷局，1996，463.

[7]代表性文章如：占部都美.日本的経営論批判[J].国民経済雑誌138巻4号.

[8]中村健寿.オフィス環境の変化と稟議制度に関する一考察[J]..静岡県立大学短期大学部研究紀要第10号 1996，108.

[9]张玉来.丰田公司企业创新研究——兼论日本汽车产业发展模式[M].天津人民出版社，2007，143—145.

[10]1987年日本证券交易审议会放宽竞争限制，废除原担保型企业债，实施无担保企业债和无担保转换企业债制度。

[11]内閣府.年次経済財政報告[R]平成18年，http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/0600202.html.

[12]内閣府.年次経済財政報告[R]平成18年，http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/0600202.html.

一、“三大神器”的内涵及其外延

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