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三、“制造业服务化”趋势成突出特征
- 三、“制造业服务化”趋势成突出特征
- 📚 百年南开日本研究文库（全套 18 卷）

作者：吴廷璆等

三、“制造业服务化”趋势成突出特征

面对人工智能、物联网等新技术革命潮流，日本虽然没有像德国那样率先提出“工业4.0”的宏伟构想，但是，相关企业却早已尝试并切实实施了IoT等战略转型，如小松早在1998年便开发KOMTRAX系统^[1]，将工程机械与ICT信息技术嫁接在一起，如今纳入该系统搭载GPS定位的全球各地小松建机超过30万台；2005又推出AHS系统^[2]，并于2008年商用化；最近，它又搭建起横跨整个企业集团以及供应商之间的物联网工厂（KOM-MICS），其中，搭载数据收集装置（K-MICS PAD）的工作机床已经超过千台以上。^[3]除小松之外，日立制作所、普利司通、堀场制作所等日本企业也走在“制造业服务化”的前列。

走向“制造业服务化”，实现高附加值化目标，这已经成为日本制造业摆脱传统模式、实施战略转型的最突出特征。这种服务化关键就是要转变传统制造业只向客户提供“硬件”的历史，“软件”也成为重要目标。换言之，传统制造模式只是由企业创造价值，如今是要企业与客户一起共同创造价值。

源动力是竞争压力与技术进步

以往，日本制造企业凭借“磨合型优势”^[4]，在一些复杂产品，如汽车等零部件众多、产业链条更长的领域，拥有独特的竞争优势。但是，伴随着技术进步，特别是模块化浪潮冲击，加之中韩等新世界工厂的迅速崛起，日本企业的传统优势受到严峻挑战。

在“大量生产、大量消费”的年代，只有少数发达国家能够进行现代工业品的大量生产能力，但这种局面到20世纪90年代冷战结束后被彻底打破，由于经济全球化以及模块化浪潮，以低成本为武器，新兴市场国家的制造企业迅速崛起，日本企业竞争优势逐步丧失。一些新的产品上市不久，价格因激烈的市场竞争而迅速下降。不仅仅通用性产品如此，高端产品也很快便沦为通用产品，这就是所谓“一般商品化”（commodity）现象，于是，价格竞争便主导了市场。

如何才能规避价格战并赢得高附加值呢？近年来，日本制造企业开始向服务领域拓展，也就是通过把个性化的服务附加到商品上，从而实现高附加值化的目标，这样既可以避免价格战，同时，也把客户纳入到价值创造体系中来，从而实现所谓“共同创造价值”。其具体表现形式就是把以往的“制造产品”为重心，转向了向客户提供“价值”服务为重心。例如，向客户出售商品仅仅是一部分，还要向客户提供商品的后期保养维护、甚至是租赁服务等“新的商品”，从而获得更高的附加价值。

服务“事业化”与“价值化”

在服务化战略实施过程中，日本制造业企业主要形成了两种类型，一是将服务直接作为一项主营业务来做，即所谓的事业化；二是将服务融入有形商品之中，也就是把更多服务与商品自身捆绑起来，这就是所谓“价值化”。

“事业化”方面，最具代表性案例就是汽车行业的“共享”服务，部分整车厂商已经将其作为未来一项主营业务来尝试。如丰田汽车于2016年5月已对提供共享汽车服务的Uber（优步）公司进行战略投资，同年10月，它又通过旗下丰田金融公司和Mirai创意投资公司，对美国另一家汽车共享服务企业Getaround投资了1000万美元。很显然，面对风起云涌的共享经济模式，丰田开始努力如何将新的挑战变成企业发展机遇。

“价值化”方面，上面提到的小松就是典型代表，它通过康查士远程控制系统为客户提供建设机械的实时运营状态。也就是说，制造厂商再向客户提供有形商品之际，也同时提示出各种服务项目供消费者选择，比如更加细致入微的保养服务或如何发挥商品价值的一些提案等。例如有一家小型工业锅炉厂商三浦工业，它在销售锅炉之际，就会与客户签署3年的保养合同，并向客户提供“故障预知”服务。如今，其国内市场份额占有比重已经超过40%。

当然，事业化与价值化也经常会结合到一起，比如日本正在努力向海外推销“成套基础设施”，它不是某个商品或某项服务，而是一个相对较大的服务系统。比如成套的核电系统、包括软硬件在内的新干线运行系统、上下水道系统以及再生资源基础设施等等。这是日本制造业出口的一个新特征，不再是单一产品的出口，而是囊括商品及服务在内的整套体系，而且，还提供人才培养、品牌维护、保养维护等各种服务项目，简言之，就是“打包”销售。为顺利推行该战略，日本已经形成了新的官产合作模式，在某系统的整个团队中，除了商品供应厂商之外，还有商社、装置产业、客户企业，甚至金融机构等等。

以“制造业服务化”打造新竞争力

制造业服务化已经成为日本制造业的新特征，这既是其应对物联网、人工智能、云计算、大数据等新技术浪潮的重要策略，同时，也是其通过应用新技术而构筑新竞争力的重要手段。

概括而言，日本制造企业实施服务化的战略目标大致包括如下几点：

第一，以此避免陷入价格战，因为通过提供更多新的服务或将服务嵌入既有商品之中，从而提升附加价值，与竞争对手之间形成“差异化”商品。

第二，提升了市场进入门槛，也就是通过提供新的服务或带有更多服务的商品，使之提供的“价值体系”是竞争对手难以简单模仿的，这就等于构筑起一道新的保护墙。

第三，可以降低经济周期波动对企业经营的影响，因为它提供的不仅仅是一次性交易的商品，这些商品也附带了“库存性质”，一旦客户购买之后，其后续服务将会一直持续到该商品报废为止，这样提供这种价值体系的企业就形成了收益稳定特征。

第四，提供更多、更大范围的价值服务，既可以更深度地掌握客户需求，从而开发更贴近需求的新商品及价值体系，而且也能为企业发挥人才培养的功效，因为深入到各种“现场”的员工，可以更快地熟悉各种情况、掌握更多技能。

实践层面的多样化转型案例

近年来，除了大幅迈向服务化方向之外，各家企业也因各自实际情况而实施了不同特征的战略转型，其主要特征包括：一是放弃了传统的多元化战略；二是重点围绕某项事业进行价值开发；三是充分结合新技术，实施企业创新。以下是战略转型已取得成功的几个典型案例。

向“顶级医疗设备厂商”迈进的奥林巴斯。2011年，光学设备巨头奥林巴斯因巨额财务造假（隐瞒了过去20年的13亿美元巨亏）而濒临破产。新任社长笹宏行实施了破釜沉舟式的“瘦身计划”，在彻底“切割”信息通信事业之后，又大幅削减其传统影像业务和科学业务，最终形成了“内窥镜”为代表的医疗器械独大的局面，在总销售占比将近8成。放弃多元化战略，走向核心业务型企业，这是奥林巴斯战略转型成功的关键。

始终坚守白色家电的大金空调公司。家电曾是日本企业失败的代表，但大金却始终坚守该领域，并最终获得成功。20世纪80年代，大金曾实施多元化战略，除空调外，还广泛涉足机器人、地暖、医疗器械以及电子设备。1994年井上礼之社长实施“选择集中战略”，砍掉了空调之外的所有业务。改革令大金在家电领域异军突起，独树一帜。其具体手法包括以并购手段扩大市场、深耕空调事业（销售占比近九成）、“两头在外”（生产与销售重头都在海外，二者海外占比均在七成以上）。^[5]

跻身半导体装置新领军者的东京电子。东京电子原为一家小商社，第一次石油危机之后才进军半导体设备领域。走专业化路线和差异化道路，是东京电子成功的关键。它一直专注于半导体装置，始终与多元化划清界限。在公司治理机制上也独具特色，一是经营决策迅速、高效，以至“经常被外国企业视为非日本企业”；二是重视利润率而非市场份额，注重维护股东利益。2005年以来，其经常利润率一直在12%以上，远高于其他日企。

剑指“再生医疗世界第一”的富士胶片。与2012年破产的美国柯达形成鲜明对照，同为传统胶片企业，富士胶片却实现成功转型，不仅渡过难关，还成功构筑起新的竞争力。这主要归功于2003年上任的古森重隆社长，他把一家世界最大的感光材料企业，转换为服务型业务主导的制造企业。

“智能制造冠军”发那科（FANUC）。该公司更是堪称日本企业中的奇葩。它脱胎于富士通公司，1972年独立，在仅仅45年经营史中，创造了一个又一个奇迹：把总部从都市搬到偏僻的农村；创造了极高的营业利润率，一直在40%左右，是日本制造业平均水平的5倍；其全球份额占比极高，数控机床占全球一半，产业机器人也以20%独占鳌头，智能手机加工机床占全世界八成；一直坚持在国内生产，尽管其海外销售占比高达80%；再就是高度重视股东利益，大胆提出要把百分之八十纯利润反馈给股东。

注释

[1]小松KOMTRAX（中文也译作康查士）是通过车载传感器与卫星技术架构的远程控制系统。

[2]小松AHS系统，是其矿山车自动驾驶系统，2005年试验，2008年投入商用，迄今已有100台以上车辆纳入该系统，并导入了无人机设备。

[3]「特集コマツの強さ」，『日経ものづくり』2018.4、45—69頁。

[4]以东京大学藤本隆宏教授为代表，提出了针对模块化生产，日本企业更拥有企业内部磨合型优势，也就是构建在TPS生产方式以及日企独特培训体系等基础上的经营优势。

[5]DAIKIN『サステナビリティレポート2017』2017年4頁。

三、“制造业服务化”趋势成突出特征

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